泛在電力物聯網發展遇難,國網將有何新變化?
發布者:lzx | 來源:魚眼看電改 | 0評論 | 582查看 | 2020-02-24 16:04:21    

2月22號白天發改委出臺了《關于階段性降低非居民用氣成本支持企業復工復產的通知》,晚上國家電網公司立刻宣布“堅決貫徹政策,出臺八項舉措,減免電費489億元””。


同一天先后發的這兩個新聞,說明國網和發改委在這個事情上應該是提前溝通協調的,而不是等著發改委政策出來,然后再過段時間研究落實。


可能這也是毛董上任以后的國網新姿態,結合他最近的一些動向,以及國網最近下發的8號文,個人對國網未來的走向做一些不負責任的研判。


國網戰略主旋律是什么?


對于一家大型央企來說,主旋律就是需要解決的主要矛盾。


過去(大致是劉振亞時代)國網面臨的主要矛盾是:社會用電需求和電網供電能力之間的矛盾,本質上是量的矛盾,所以三集五大也好,特高壓也好,都是解決主要矛盾的有效手段。


現在國網面臨的主要矛盾是:社會對電力獲得成本的承受力與電網企業供電成本之間的矛盾,本質上是價的矛盾。


價的矛盾就比較復雜,背后實際上是多種因素在不斷回旋。


比如,公平與效率的關系、企業發展與社會發展的關系;電源與電網的關系;發達地區和不發達地區的關系等等,這些錯綜復雜的因素交織起來,最終表現是成本和價格。


所以我認為壓成本,擠利潤,降電價是未來一段時間的主旋律。


天時不遂,泛在的無奈


個人認為,寇董心里很明白要解決的主要矛盾是什么,只是他的路徑選擇是,先找新的出路(三型兩網),用增量去解決存量主要矛盾。這個思路有兩個落地條件:


1、新出路必須足夠光明,至少是萬億級別(這個萬億不是市場空間,而是國網的潛在市場占有率對應的,說白了就是能吃得到的蛋糕),否則帶不動國網這艘大船,但是即使是泛在物聯,在市場化的業務里很難有這個體量。至于綜合能源服務,據說到2030年是3000億目標(估計是內部測算市場占有率30%,一年是否能有1萬億的市場還兩說)。


2、以時間換空間,新出路必然是競爭性業務,因為壟斷業務在監管環境下,已經沒有再挖萬億的可能性(基本上屬于零和博弈了)。競爭性業務需要培育的時間,3-5年只是起步價,5-10年未必能定勝負。


可惜,沒有給寇董那么多時間,產業轉型、貿易摩擦,再加上疫情影響。天時尚且不足,即便地利人和又能如何?可能他的無奈就在這里吧。


國網8號文里看端倪


毛董履新的思路,我認為初步體現在國網8號文里(并不完全,但是足夠我們細細品味字里行間的微妙了)大致可以分為四個方面:


一、體現企業社會責任的部分


基建投資,上馬特高壓和抽蓄,實施工程拉動,這是經濟下行壓力下的必然應對措施。


降電費。大工業和一般工商業電費95折,還有基本電費的優惠措施。


二、提高運營效率,減少監管類業務成本


特高壓混改。引入市場化投資者,這個舉措背后也很有深意,在自然壟斷環節引入市場化機制,本質上也是要理清相關的成本和利潤,收益清晰化。


放管服。優化總部架構,放棄三集五大的總部管理模式,省公司自主權增加(戰略+運營管控),并且要求梯次放權。


三、監管類業務和市場化業務區分


市場化業務企業化運作。落實法人主體,董事會制度,職工分紅,戰略+金融管控模式。


非監管類業務有效隔離。產業單位、集體企業都是非監管類業務,解決“靠企吃企”的問題,推動信息披露,以公允價格獲得相關業務,規范關聯交易。


推進省管產業單位改革。壓減集體所有制企業、建立產業關系、產業管理公司規范運營,處置非核心業務。這個思路類似地方政府的“國有資產管理公司”,實現集體企業的規范化、清晰化和市場化運作。


剝離傳統業務和企業辦社會業務。有序退出傳統裝備制造、房地產、賓館酒店。醫療機構和養老機構改革。


新業務領域,在芯片、儲能、智能終端、電動汽車、綜合能源等方面推動發展。


四、整體上進一步推動電改和服務


輸配電價改革、推進增量配網試點、推進全國統一電力市場建設。


創新客戶服務模式,實現多業務互聯互通,一證通辦。本質上也是減少內部摩擦成本,減少客戶交互成本,提高客戶感受(類似最多跑一次)。


國網的新發展特色


毛董領導下的國網新戰略,個人認為就是以解決新時代主要矛盾為目標,對國網發展路線的重新定位,實現堅守主業,靈活高效,推進改革,務實拓展。這也是全社會、各級政府部門對電網的根本期待。


堅守主業,就是國網改變過去全產業鏈布局的做法,而是以電網運營商為主營業務(管制類業務,成本進電價)。在能夠充分發揮核心競爭力的市場化環節,以市場化的方式進行新業務拓展,比如規范集體企業運營、部分退出裝備制造業、不再把泛在物聯作為戰略級發展方向等。說句題外話,非管制類業務(也就是電網企業廣義的市場化業務,比如產業單位、集體所有制企業)的理順與區隔,是電改深入推進的根本保證之一。


靈活高效,在非管制業務方面,對集體企業和產業單位按照市場化的規律進行管理,責權利對等,并且借鑒地方政府的國有資產運營思路;在管制業務方面,一是通過引入新投資者,以類似地方鐵路(政府、鐵總、第三方投資機構合資)建設的,設立特高壓、增量配網等項目公司,產權和收益清晰化,倒推企業內部的成本清晰化;二是放管服,給省公司更大的自主權,因省施策,總部進行戰略管控。


推進改革,輸配電價改革解決一些關鍵矛盾,比如成本結構優化(個人認為這個對增量配電價格的合理化具有重要意義,也是首次提及),妥善解決交叉補貼。推進增量配電試點、建立電力市場。這些方面值得進一步期待。


務實拓展,在新業務拓展方面,從文字層面看,個人覺得比較嚴謹低調務實,不過多強調高舉高打的企業戰略,而是扎實推進落地,構建“公司創新發展新平臺”。這個新平臺的提法,前面一句話是成立合資公司,也就是以開放和合作的模式去推進新業務,以平臺化合作的方式去落地,把自己放到一個平等的合作地位上去推動,這也是市場化的一種態度。


至于泛在么,我覺得只要是能夠幫助國網實現上述目標,提質增效、拓展業務的,其實只是換個名字繼續推進,大數據是整個行業發展的趨勢。至于那些包裝精美、只花錢不賺錢、毫無經濟效益可言的泛在項目,那就前景堪憂了。


總結一下


毛董可能會給國網帶來什么新變化,個人覺得可能是讓國網更像一家國有企業,一是體現國企的社會責任與擔當,在電改、降電價推動經濟發展、服務社會等方面;二是更像鐵總、中國移動這樣的市場化企業,聚焦主營業務,精益管控,降低管理成本,開放合作。


當然,所有一切最終的目標,就是國網公司在監管要求的8%的收益率基礎上,不斷提質增效,降低內部成本,運營更加清晰透明,更加市場化,解決當下價格與成本之間的矛盾。

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